پیام مدیر

عضويت در سايت و خبرنامه

جستجوی مطالب

نظر سنجی ها

پیوندها

RSS

CBM 

مقدمه:

فعاليتهاي نگهداري و تعميرات انواع تجهيزات موجود در هر واحد توليدي و خدماتي مي‌بايست در چهارچوب يك نظام كامل، جامع و مناسب كه به صورت نرم‌افزار و يا مدون توسط كارشناسان و صاحب‌نظران طراحي سيستم و سيستم‌دهي تهيه شده است، به مرحله اجرا درآيد تا ضمن اعمال كنترل بر تأمين منابع مورد نياز از منافع و مزاياي مستقيم و غيرمستقيم كه از پياده‌سازي آن سيستم عايد مي‌شود، صاحبان صنايع و مالكين تجهيزات بهره‌مند شوند. سيستم نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (PM/ Preventive Maintenance. sys) و سيستم تعميرات پيش‌بيني (PDM/ Predictive Maint. sys) از رايج‌ترين انواع سيستمهاي نگهداري و تعميرات مي‌باشند كه پس از طراحي معمولاً براساس نظر و تصميم كارشناسان و متوليان امور نگهداري و تعميرات، با توجه به توان فني و مهندسي و منابع موجود، نوع سرويس و اهميت دستگاه و برنامه‌هاي كلان مديريت، انتخاب و پياده‌سازي مي‌شوند ضمن اينكه سيستم پيشرفته (CBM/ Condition Based Maintenance. sys) عملاً شكلي تلفيقي و بهينه‌سازي شده از سيستمهاي اخيرالذكر مي‌باشد كه در مجموع جنبه‌هاي اقتصادي امور نگهداري و تعميرات (به صورت كنترل و دقيق مؤلفه‌هاي هزينه‌ساز مرتبط با اقتصاد تعميرات) و نهايتاً تعديل قيمت تمام شده محصول را در قالبي آگاهانه مورد توجه قرار مي‌دهد. مفاهيم CBM و PDM نسبت به همديگر نزديك هستند ولي توجه داشته باشيم كه در CBM به صرف انجام آزمايشات ابزاري (Instrumental Testing) و به اجرا در آوردن فعاليتهاي بازرسي فني (Technical Inspection) و كسب اطلاع از وضعيت موجود قابليت و كارايي قطعات و تجهيزات كه در اثر پياده‌سازي PDM معين مي‌گردد، بلافاصله راجع به توقف و يا ادامه كار، تجهيز دستگاه مورد تصميم‌گيري نمي‌شود بلكه به طور واقع‌بينانامه با توجه به همه جوانب و عوامل و تحليل فاكتورهاي مهم ديگر و جمع‌بندي اطلاعات به دست آمده تصميم‌گيري نهايي صورت مي‌گيرد.

- پيش نيازهاي پياده‌سازي CBM

در جهت پياده‌سازي كامل سيستم CBM و حفظ آن سيستم به صورت پويا و رسيدن به اهداف موردنظر ضرورت دارد بدون در نظر گرفتن اولويت‌بندي خاص، مجموعه موارد زير در سيستم مديريت نگهداري و تعميرات ذيربط تأمين، برقرار و مورد استفاده قرار گيرد:

- وجود كارشناسان آموزش ديده و متخصص براي ارائه خدمات بازرسي فني مورد نظر.

- دسترسي به انواع خدمات فني و ابزارهاي مخصوص اجراي آزمايشات و برنامه‌هاي بازرسي فني مورد نظر.

- پياده‌سازي برنامه‌هاي بازرسي فني مدون براي بازرسي‌هاي ادواري، اساسي و موردي دستگاهها با همكاري مجري نگهداري.

- تدوين نظام نامه‌هاي بازرسي فني.

- تنظيم گردش كارهاي مناسب و مصوب براي تبادل اطلاعات بين بخشهاي مختلف و نحوه پياده‌سازي خدمات بازرسي فني.

- فعال بودن كميته فني در واحد كارخانه.

- حصول اطمينان از مهارت فني و تخصص‌هاي شغلي اپراتورها و بهره‌برداران به منظور حذف مسائل ناشي از بهره‌برداري ناصحيح (Misoperation) دستگاهها.

- بكار بردن روشها و فنون آماري براي تجزيه و تحليل اطلاعات به دست آمده و تهيه گزارشات مستند براي تصميم‌گيري مديريت.

- تشكيل سيستمهاي بايگاني (ترجيحاً به صورت مكانيزه) براي نگهداري و ضبط اسناد و گزارشات بازرسي فني براي تهيه اطلاعات و مشخصات اوليه (First Record) قطعات يدكي مصرفي.

- تدارك برنامه آموزشي تخصصي براي كادرسازماني براي بازرسي فني، مجري نگهداري و تعميرات و مجري راهبري دستگاهها و خط توليد.

- بازنگري دوره‌اي عملكرد و سيستم و انجام اصلاحات لازم.

- فاكتورها و عوامل مؤثر در پياده‌سازي سيستم CBM

در راستاي پياده‌سازي CBM و برحسب نوع و پيچيدگي تجهيز دستگاه مورد نظر، طيف وسيعي از عوامل پشتيباني كننده مطرح است كه در نظر گرفتن تأثيرات و اطلاعات آنها بسيار مهم است و عمده‌ترين آنها به شرح زير مي‌باشد:

- گزارشات جامع مربوط به روند تغيير اطلاعات حاصل از بازرسي‌هاي فني انجام شده به صورت موردي، ادواري، مداوم On line مربوط به وضعيت بهره‌وري، عملكرد مقادير علائم حياتي (Vital Sign) تجهيزات و دستگاهها و همچنين اقدامات اصلاحي به عمل آمده توسط مجري.

- ارزيابي حاصل از مطالعه روند تغييرات اطلاعات و علائم حياتي در يك دوره زماني معين.

- توجه به اطلاعات مربوط به شرايط بهره‌برداري تجهيز دستگاه كه ممكن است با استفاده از دستگاهها و سيستمهاي كمكي ثبت وضعيت دستگاه (CM/ Condition Monitoring).

- دسترسي به كليه اقلام منابع و خدمات مورد نياز براي انجام برنامه تعميرات موردنظر.

- كنترل اقدامات برنامه‌ريزي كالا مربوط به تأمين قطعات يدكي، اقلام عمومي و مواد مصرفي كه به عنوان قسمتي از منابع مورد نياز برنامه تعميرات شناخته مي‌شوند.

- امكان استفاده از تجهيز دستگاه جايگزين (رزرو و يا آماده بكار)

- شدت اضطراري بودن وضعيت موجود خط توليد بهره‌برداري از دستگاه.

- محاسبه ميزان ريسك در اثر ادامه كار دستگاه معيوب تا رسيدن به شكست و توقف.

- تبادل اطلاعات و هماهنگي مديريت نگهداري و تعميرات با مديريت بهره‌برداري از بابت تصميمات اتخاذ شده براي حداكثر استفاده از عمر باقيمانده قطعات و دستگاه با توجه به شرايط موجود.

- بررسي و مطالعه ساير اقدامات براي تقليل ميزان بار و ساعت كار دستگاه و يا بكار بردن دستگاه براي ديگر سرويسهاي مناسب‌تر و شناسايي ساير گزينه‌ها براي جلوگيري از بروز توقف احتمالي در جريان توليد و خدمات.

- اهداف سيستم CBM

هدف غايي CBM صرفه‌جويي بهينه و آگاهانه در كنترل هزينه‌هاي عملياتي نگهداري و تعميرات واحد ذيربط و كسب اطمينان از شرايط امن بدون اشكال (Safe & Trouble Free) براي ادامه كار تجهيزات و دستگاههاي موجود در واحد است. با پياده‌سازي سيستم CBM ، منافع زير به عنوان حداقل عايد واحد مي‌گردد:

- از انجام تعميرات و سرويسهاي غيرضروري و ناخواسته جلوگيري مي‌شود.

- از عمر باقيمانده قطعات يدكي مربوط به هر تجهيز فرعي (Component/ Sub Equipment) كه بنابه متقضيات و اجراي برنامه‌هاي PM و PDM اجباراً مي‌بايست تعويض گردند، حداكثر استفاده بعمل آيد.

- بطور آگاهانه در مصرف هزينه‌هاي مربوط به منافع مورد نياز براي اجراي برنامه نگهداري و تعميرات مورد نظر (از جمله در مدت زمان اختصاص داده شده براي اجراي برنامه سرويس و تعميرات) تا حد امكان صرفه‌جويي به عمل خواهد آمد.

- جمع‌آوري و دست‌يابي به اطلاعات آماري در مورد تخمين عمر مفيد قطعات يدكي، پيش‌بيني خرابي و توقف دستگاه به صورت بي‌خطر Fail Safe به منظور كنترل هزينه‌ها و ميزان سرمايه‌گذاري در امر تهيه و ذخيره قطعات يدكي مصرفي واحد امكان‌پذير مي‌شود.

- تنظيم فعاليت‌ها و برنامه‌ريزي‌هاي تداركاتي و بازرگاني بنگاه در ارتباط با خدمات پشتيباني و تهيه ساخت قطعات يدكي مورد نياز از نظر هماهنگي و همگامي با برنامه‌هاي نگهداري و تعميرات به مرحله اجرا در آيد.

- انعكاس نتايج حاصل از تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به قابليت سيستم نگهداري و تعميرات جاري و ارزيابي عملكرد و توانايي مجريان نگهداري و تعميرات و رهبري خط توليد، براي بهبود روش‌ها به مديريت بنگاه امكان‌پذير مي‌شود.

- جمع‌آوري اطلاعات و دادن بازخور اطلاعاتي (فني و علمي) به بخشهاي مهندسي كارگاهي، مهندسي تعميرات طراحي مهندسي مربوط به ساخت و توليد قطعات يدكي (Spare parts/ Wear Paris) و انتقال اطلاعات مستند به سازندگان جهت بازنگري و اصلاح طرحهاي موجود ميسر مي‌شود.

- سيستم نگهداري و تعميرات قادر خواهد بود خدمات خود را به صورت مطمئن اقتصادي و تخصصي و با داشتن جايگاهي ويژه در سازمان بنگاه ارائه نمايد.

TPM 

نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM)

خلاصه: نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM) يك برنامه نگهداري است كه يك مفهوم كلي جديد را براي نگهداري ماشين‌آلات و تجهيزات دربر دارد. هدف نهايي برنامه (TPM) افزايش چشمگير توليد است تا در يك زمان مشابه روحيه و رضايت از كار را در كاركنان افزايش دهد. برنامه (TPM) بسته شبيه برنامه كنترل كيفيت فراگير (TQM) مي‌باشد. تعدادي از ابزارهاي مشابه مثل توانا كردن كارمندان، محك زدن، مستندسازي و... براي اجراي (TPM) و همچنين بهينه كردن آن به كار مي‌رود. اين نوشته‌ها تصميم دارد تا (TPM) را در جزئيات و ارزيابي توانايي‌ها و ضعفهايي مثل طرز كار نگهداري و در ميان گذاشتن شيوه‌هاي اجرايي توضيح دهد. نمونه‌هايي از برنامه‌هاي موفق انجام شده نيز ارائه خواهد شد.

I . نگهداري بهره‌ور فراگير چيست؟

نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM) يك برنامه نگهداري كلي مي‌باشد. دانشمندان (TPM) را از چندين جنبه با كنترل كيفيت فراگير (TQM) مقايسه مي‌كنند، مانند: 1) هدف كلي برنامه بوسيله بالا بردن سطح مديريت در دستور كار است. 2) كاركنان بايد توانايي بهبود عملكرد را داشته باشند. 3) چشم‌انداز زيادي بايد پذيرفته شود و (TPM) ممكن است يك سال يا بيشتر براي تجهيزات و فرآيند در حال اجرا وقت بگيرد. تغيير در ذهن كاركنان و قرار دادن آن در جهت مسئوليتهاي كاريشان نيز بايد به همان خوبي انجام شود.

(TPM) نگهداري را به سوي قسمت ضروري و مهم و حياتي كارها متمركز مي‌كند و يك ديدگاه بلند مدت مانند يك فعاليت بدون سود نيست. زمان كسي براي نگهداري زمان‌بندي شده وجود دارد و مانند قسمتي از دوره ساخت است و يا حتي در بعضي موقعيتها مثل يك بخش جدا نشدني از فرآيند ساخت مي‌باشد. به اين سادگي نيست كه هر وقت در جريان مواد خرابي بوجود آمد وارد بشويم. هدف نهايي اين است كه نگهداري‌هاي زمان‌بندي نشده و اورژانسي را در حداقل نگهداريم.

II . چه موقع و چه زماني (TPM) به وجود ‌آمد؟

(TPM) از (TQM) كه از نتيجه مستقيم تأثير «ادوارد دمينگ» روي صنعت ژاپن شكل گرفته است، حاصل مي‌شود. دكتر دمينگ اندكي بعد از جنگ جهاني دوم در ژاپن ابتدا به عنوان آماردان شروع به نشان دادن اين كرد كه چطور تجزيه‌هاي آماري را در توليد به كار بسته و ازنتايج داده‌هاي كنترل كيفيت در طول ساخت استفاده كند. شيوه‌هاي نخست آماري و نتايج كنترل كيفيت روحيه كاري ژاپني را برانگيخت و به زودي يك راه حيات براي صنعت ژاپن شد. اين توليد جديد سرانجام دانسته‌هايي مثل كنترل كيفيت فراگير را در برداشت.

زماني كه مشكل نگهداري ماشين‌آلات به عنوان يك قسمت از برنامه (TQM) بررسي شد برخي از مفاهيم كلي مناسب به نظر نمي‌رسيدند و يا در محيط  نگهداري خوب كار نمي‌كردند.

نگهداري پيشگيرانه (PM) شيوه‌اي بود كه خيلي جاها بايد استفاده مي‌گرديد و در بيشتر كارخانه‌ها نيز آموزش داده مي‌شد. با استفاده از تكنيك‌هاي (PM) و الگوهاي زمانبندي شده نگهداري، حفظ ماشينهاي عملياتي گسترش يافت. هر چند در خلال شروع سرويس ماشين پيامد عمده اين شيوه كوشش در جهت بهبود توليد است. اغلب يك نكته رعايت مي‌شود كه "اگر يك كم روغن خوب است، بسيار آن بايد بهتر باشد". برنامه زمانبندي نگهداري توليد كننده‌ها بايد از يك فهرست از خواسته‌هاي كوتاه مدت به عنوان درخواستهاي واقعي ماشين پيروي كند. اپراتور ماشين، خيلي كم يا اصلاً در برنامه نگهداري درگير نمي‌شود و كاركنان نگهداري بايد آموزش كمي افزون بر جلوگيري دستي ببينند.

نياز اجراي بيشتر برنامه زمان‌بندي نگهداري براي هماهنگي با سفارشهاي توليد به عنوان يك روش بهبود سودآوري و كيفيت محصول به سرعت توسط شركتهايي كه برنامه (TQM) را اجرا مي‌كردند شناخته شد. براي حل اين مشكل و رعايت مفهوم (TQM)، تغيير شكل جزئي در مفاهيم (TQM) اوليه داده شد. اين تغيير شكل آشكار نگهداري يك وضعيت جدا ناپذير از برنامه كيفيت سراسري بود.

سرچشمه شروع نگهداري بهره‌ور فراگير مورد ترديد است. بعضي مي‌گويند كه توليد كننده‌هاي آمريكايي آن را در بيش از چهل سال قبل وضع كردند. برخي ديگر نوشته‌اند كه سرچشمه آن يك برنامه نگهداري است كه پيش از 1960 توسط نيپاندنسو، در قسمتهاي برقي خودرو در يك كارخانه ژاپني به كار رفته است. سيچي ناكاجيما، يك كارمند ارشد با ايجاد تجهيزات نگهداري با افتخار مفهوم (TPM) را شناساند و ابزار آن را در صدها كارخانه در ژاپن نشان داد. كتابها و مقايسه‌هايي درباره (TPM) بوسيله ناكاجيما و ديگر ژاپني‌ها به خوبي نويسندگان آمريكايي پس از 1980 شروع به ظاهر شدن كردند.

نخستين توجه فراوان به (TPM) در كنفرانس ايالات متحده در سال 1990 اتفاق افتاد. امروزه چندين مشاور از شركتها برنامه‌اي روزمره به كنفرانس (TPM) پيشنهاد كردند كه به خوبي مشاور در اختيار مي‌گذارد و براي هماهنگي تعميرها در كارخانه خواشتند كه شركتها برنامه (TPM) را شروع كنند.

III . اجراي TPM

در شروع به كار بردن مفهوم (TPM) در عمل نگهداري كارخانه، به تمام نيروي كار اول بايد قبولاند كه بالاترين سطح سرپرستي مقيد شدن به برنامه است.

اولين مرحله در اين تلاش اين است كه يك نفر را به عنوان هماهنگ كننده (TPM) استخدام كنيم. مسئوليت وي اين است كه هماهنگ كننده‌اي باشد تا مفاهيم (TPM) را به نيروي كار در يك برنامه آموزشي بقبولاند و آن را به عنوان يك كار آموزشي دقيق انجام دهد و نيروي كار را مجاب كند كه (TPM) مانند ديگر برنامه‌هاي ماهانه نيست و هميشه انجام خواهد شد، شايد يك سال و يا براي هميشه.

يكي از هماهنگ كننده‌ها معتقد است كه نيروي كار به برنامه (TPM) خيانت مي‌كنند و آنها آن را نمي‌فهمند و مستلزمند كه اول مطالعه كنند و گروههاي عملي شكل گيرند. اين تيم‌ها معمولاً از افرادي ساخته شده كه مستقيماً تحت تأثير مسائل مورد توجه مي‌باشند. اپراتورها، پرسنل نگهداري، سرپرست‌هاي شيفت، برنامه‌ريزي‌هاي زمان و مديران بالايي ممكن است همه شامل تيم شوند. هر شخص يك سرپرست در فرآيند مي‌شود و با موفقيت در كارش بهترين تأثير را در دستيابي به موفقيت تيم دارد. معمولاً سرپرست‌هاي هماهنگ كننده (TPM) در تيمها تا زماني زماني كه ديگران با فرآيند آشنا شوند به عنوان هدايت كننده‌هاي تيم به چشم مي‌خورند.

عملكرد تيم‌ها عهده‌داري و مسئوليت شناختن فضاهاي مشكل، جزئيات تحول روشهاي بهود و آغاز كردن فرآيندهاي اصلاحي است. تشخيص مسئله و شروع راه‌حل به راحتي براي بعضي از اعضاي تيم ممكن نيست. آنها در جايي كهه فرصت ديدن انجام متفاوت كارها را دارند نمي‌خواهند فقط به يافته‌هاي ديگر كارخانه‌ها اكتفا كنند.

در كاركرد خوب برنامه‌هاي (TPM)، اعضاي تيم اغلب همكاري تجهيزات را براي رعايت و مقايسه روشهاي (TPM)، تكنيكها و روشهاي كار مشاهده مي‌كنند. اين فرآيندها مقايسه‌هاي قسمتي از يك اندازه‌گيري كلي است كه محك‌زني ناميده مي‌َود و يكي از بزرگترين امتيازهاي برنامه (TPM) مي‌باشد.

تيمها تشويق به شروع مسائل كوچك و نگهداري موشكافانه يادداشتهاي گذشته‌شان مي‌شوند. اتمام موفقيت‌آميز كار تيمي هميشه توسط مديريت تشخيص داده مي‌شود. علني بودن برنامه و نتايجش يكي از موفقيت‌هاي نهفته برنامه است. در آخر تيمهايي كه با فرآيند (TPM) آشنا هستند و تجزبه موفقيت‌آميز در مشكلات كوچك دارند با مشكلاتي كه همواره با اهميت و پيچيده‌تر هستند آشنا مي‌شوند.

به عنوان مثال، در يك كارخانه، يك سوراخكن فشاري به عنوان ناحيه مسأله انتخاب شده بود، ماشين در كوچكترين جزئيات توسط ارزيابي قرار گرفت. توليد در يك دوره زماني طولاني، زمان توليد كالا در مقابل زمان عدم توليد كالا را در پرونده ثبت نمود. بيشتر اعضاي گروه مشاهده كردند كه در يك كارخانه كه در چندين موقعيت دورتر پرس مشابه وجود دارد كاركرد عمر مفيد بيشتر است. اين مشاهده به آنها ايده داد كه چگونه بتوانند محل آنها را تشخيص دهند.

يكسري روش‌هاي عملي براي تبديل شدن ماشين به شرايط توليد "درجه جهاني" به زودي طراحي و به كارگيري شد.

در فاصله درگير شدن ماشين با كار تعمير، تميز كردن، رنگ زدن، تنظيم كردن و تعويض قسمتهاي آسيب ديده، تسمه‌ها و لوله‌ها و... انجام مي‌شود. به عنوان يك قسمت اين فرآيند، كارآموزي حين كار و نگهداري از ماشين مدنظر است. يك ليست كنترل روزانه از وظايف نگهداري تهيه و توسط اپراتور انجام مي‌شود. يك كارخانه را مي‌توان نمايانگر همكاري در چند مرحله از فرآيند خواند.

بعد از اثبات موفقيت‌آميز روي يك ماشين و ثبت كردن، شروع مي‌كند به نشان دادن اينكه چگونه فرآيند توليد بهبود مي‌يابد و يكي‌ديگر از ماشين‌ها انتخاب مي‌شود و سپس ديگري، تا سراسر محيط توليد داخل شرايط سطح جهاني شده و با يك سرعت قابل ملاحظه بالا توليد كنند.

توجه كنيد كه در مثال بالا، اپراتور احتياج دارد كه فعالانه يك قسمت نگهداري ماشين را به عهده بگيرد. اين يكي از ابداعات پايه‌اي (TPM) اين عبارت كه "من فقط اپراتور آن هستم!" به هيچ وجه پذيرفتني نيست. كار روزانه نگهداري كه عبارتنداز: كنترل‌ها، تنظيمات‌ جزئي، روان‌كاري و تعويض قسمتهاي جزئي از مسئوليتهاي اپراتور است. بررسي‌هاي كلي و از كارافتادگي‌هاي اصلي جزء وظايف پرسنل نگهداري تجهيزات و دستيار اپراتور است. حتي ممكن است خارج از بحث نگهداري، كارشناسهاي كارخانه بگويند كه اپراتور تجهيزات بايد در يك قسمت مهم از فرآيند تعمير شركت داشته باشند. آموزش هماهنگ كننده‌هاي (TPM) از چند منبع امكان‌پذير است. بيشتر دستياران با تجربه مهم سازمانها در ساخت به خوبي به افراد مشاوره مي‌دهند و اطلاعات موجود قابل اجراي (TPM) را به گروه آموزش مي‌دهند.

جامعه مهندسان توليد كننده (SME) و نشريات فراوري 2 نمونه هستند. هر دو نوارها، كتابها و ديگر اطلاعات آموزشي و گزارشهاي (TPM) را ارائه مي‌دهند. مطبوعات فرآوري، سمينارهاي مختلفي را در سراسر شهرهاي اصلي ايالات متحده برگزار مي‌كند. آنها همچنين تورهايي را براي محك‌زني و آموزش هدفهايشان در كارخانه برگزار مي‌كنند.

IV. نتايج TPM

فورد، ايستمن كواك، داناكرپ، آلن برادلي، هارلي داويدسون، اينها تعداد كمي از كمپاني‌هايي هستند كه TPM را موفقيت‌آميز اجرا مي‌كنند. تمام گزارشها افزايش سودمندي استفاده از TPM را نشان مي‌دهد.

كواك گزارش داده كه هزينه نمودن 5 ميليون دلار، 16 ميليون دلار افزايش سود برايش به دنبال داشته كه مي‌تواند اثر و تأثير سريع اجراي برنامه TPM باشد.

يك توليد كننده لوازم خانگي گزارش داده كه زمان لازم براي تغييرات قالب يك پرس شكل دهنده از چندين ساعت به 20 دقيقه كاهش يافته است.

اين مثل آن است كه 2 يا 3 ميليون دلار اضافه‌تر ماشينها براي كارهاي روزانه در دسترس باشند بدون آنكه آنها را بخريم يا اجاره كنيم.

تگزاس اينس ترامنت گزارش داده كه افزايش توليدش بالاتر از 80% در همان زمينه بچشم مي‌خورد.

تقريباً تمام شركتهايي كه در بالا نام برده شد گزارش داده‌اند كه 50% يا بيشتر در زمان نصب و موجودي لوازم يدكي كاهش و در توليدات افزايش داشته‌اند. در خيلي حالتها از جمله در اجزاي منابع يا سراسر خط توليد نياز به كاهش است.

V. نتيجه‌گيري

امروزه، بيشتر از همه زمانها با رقابت در صنعت، ممكن است TPM براي خيلي از شركتها فقط ابزاري باشد كه بين موفقيت و عدم موفقيتها مي‌ايستد.

اثبات شده كه TPM يك برنامه نتيجه بخش است. TPM نه تنها در كارخانه‌هاي صنعتي، بلكه در سازه‌ها، نگهداري ساختمانها، حمل و نقل و در ديگر موقعيتهاي متنوع مي‌تواند مناسب باشد.

به كارمندان بايد آموزش داد و قبولاند كه TPM فقط مانند ديگر برنامه‌هاي ماهانه نيست و مديريت كاملاً مقيد به برنامه است و مدت زمان زيادي براي اجراي كامل آن لازم است. اگر هر شخصي كه در برنامه TPM دست‌اندركار است كارش را انجام دهد در مقايسه با قبل با سرعت فوق‌العاده بالايي می توان بازگشت منابع سرمايه را انتظار داشت

EFQM 

هر سازماني  صرف نظر از نوع فعاليت . اندازه. ساختار و يا ميزان كاميابي در تامين اهداف سازماني خود نياز به مدلي دارد كه بر اساس آن ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمانها  و راهبرد هاي كسب و كار خويش مورد سنجش و اندازه گيري قرار بدهد

مدل  هاي تعالي سازماني ابزاري جهت كمك به سازمانها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن هستند اين مدلها به سازمانها كمك مي كنند  تا با مقايسه وضع موجود و مطلوب خود . تفاوت ها را شناسايي و سپس بر اساس اين تفاوت ها و بررسي علل وقوع آنها راه حل هاي بهينه سازي  وضع موجود را شناسايي كرده و آنها را اجرانماييند

 لازم است سازمان ها ماقبل از اقدام به اجراي مدل هاي تعالي سازماني . موجود بودن زير ساخت هاي ضروري براي انجام اين مهم به خصوص زير ساخت هاي فكري. رفتاري و انساني نسبت به اصول ك يفيت را بررسي و از موجود بودن آن نها در سازمان خود اطمينان حاصل نمايند .از اين رو اجراي مدلهاي تعالي سازمانهاي ايراني منوط به اجراي دو مرحله اصلي زير است

•بررسي وجود زير ساختهاي لازم براي تعالي سازماني و تعيين درجه بلوغ سازماني

•عارضه يابي بر اساس يكي از مدلهاي تعالي سازماني و تعيين ميزان فاصله از آن

يكي از معضلات ما در ساز مانهاي ايراني . موضوع سبك رهبري اين سازمانها است بي شك در صورتي كه ما ايرانيان انرژي و وقت لازم را براي ترميم اين قسمت از نقاط ضعف خود صرف كنيم مي توانيم به تعالي كسب و كار خود اميدوار بلشيم 

اصول پايه كيفيت

•تمركز بر مشتري و مشاركت و همكاري با مشتري

Øبازديد مرتب كاركنان با مشتري

Øدرك و شناخت كامل مشتريان

Øلحاظ كردن نياز هاي مشتريان در فعاليت هاي جاري سازمان

Øفعاليت بيش از انتظار مشتري

Øارضاءمشتري بعنوان اولويت شماره يك

Øجمع آوري اطلاعات مرتبط به تغييرات حاصله در نيازهاي مشتري بطور سيستماتيك وهدايت و بهبود سازمان در مسير آن

Øجلوگيري از بروز شكايات مشتري و تلاش براي مراجعه به مشتري براي كسب نظرات وي

•مشاركت كليه كاركنان

Ø مشاركت داوطلبانه كليه كاركنان

Øوجود تيمهاي كه بر اساس ارتباطات باز.اعتماد و علاقه نسبت به يكديگرهمكاري و معاضدت دارند

Øمهارتهاي افراد بر اساس آموزش هاي مستمر و دايمي توسعه مي يابد

Øتصميم گيري لر اساس حقايق و واقعيات انجام مي شود

Øامكان تحليل شرايط موجود براي همه وجود دارد

Øسرمايه گذاري سازمان روي دانش

Øتقويت كاركنان

Øوجود نگرش كارآفريني و توسعه مهارتهاي رهبري در كليه سطوح سازماني

•نگرش فرايند مداري

Øرضايت مشتريان داخلي مورد نظر است

Øفرايندها مهمتر از نتايج هستند

Øاثر بخشي فرايندها اندازه گيري مي شوند

Øنتايج مورد نر اندازه گيري شده اند

Øفرايند ها در قالب برنامه ها وروشهاي كاري استاندارد مستند شده اند

Øفرهنگ تعالي خواهي به تامين كنندگان نيز توسعه داده شده است

Øكاهش مستمر تغيير پذيري فرايند مورد نظر است

•سازگاري بين اهداف

Øوجود آرمان وماموريت روشن در كليه سطوح سازمان

Øتعيين وابلاغ اهداف معيين .قابل اندازه گيري.دست يافتني.واقعي وزمان بندي شده به كليه سطوح سازماني

Øمتناسب بودن رفتار مديران با اهداف تعيين شدهچ

Øوجود اطلاعات متناسب براي اهداف بهبود كيفيت فرايندها

Øتعهد مديريت ارشد به اين اهداف و اتقاء كيفيت

•عمل بر اساس واقعيات

Øانجام فعاليت ها وكارها بر اساس حقايق و نه بر احساسات

Øمسايل ريشه اي بر اساس اندازه گيري ميزان واقعيات مورد تحليل قرار مي گيرد

Øاهدافي كه بر اساس حقايق جمع آوري مي شود تحليل مي شوند

Øهزينه هاي كيفيت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد÷

•تمركز روي بهبود مستمر

Øعملكرد كاركنان و توانايي هاي آنان وساير توانايي هاي سازمان بهبود مي يابند

Øبه مسايل به عنوان روشي براي بهبود وفرصت ارتقاء فرايندها نگريسته ميشود

Øتاكيد بر پيشگيري از وقوع مسايل تا اصلاح آنها

Øبهبودها بر اساس نگرشهاي چند تخصصي .سازمان يافته و واقعي سازماندهي و اجرا مي شوند

Øگروههاي چند تخصصي در سازمان تشكيل شده اند

Øبهبود جامع مورد نظر است وبه آن به عنوان يك كار زود گذر نكاه نمي شود

مدل EFQMدر جايگاه يك ابزار عارضه ياب

توضيحات :

1- در تيم خود ارزيابي معمولا افرادي خارج از شركت مثلا مشاوران نيز حضور دارند

2- روشهاي معمول براي ارزيابي بر اساس مدل EFQMعبارتند از روش پرسشنامه .كارگاه . پروفرما.ماتريس و شبيه سازي جايزه

3- در جمع بندي نتايج و شناسايي نشانه ها معمولا به روشهاي تصميم گيري به روش عبارتند از روش پرسشنامه .كارگاه . پروفرما.ماتريس و شبيه سازي جايزه

3- در جمع بندي نتايج و شناسايي نشانه ها معمولا به روشهاي تصميم گيري به روش Expert choice عمل مي شود

4- تعيين علل بروز مسئله مهمترين بخش در فرايند عارضه يابي است در واقع با شروع اين مرحله عملا مدل عارضه يابي كنار مي رود

5- اولويت بندي علل بايد بر اساس روش علمي علمي و مهمول و پذيرفته شده باشد

6- در تعيين و شناسايي راهكارها بايد ميزان تاثير گذاري آنها روي ساير نشانه ها و علل موجود در نظر گرفته شود

7- اولويت بندي راه كارها حداقل بايد بر اساس معيارهايي مثل هزينه. زمان. تاثير گذاري. اثر بخشي و غيره انجام شود

مهمترين ركن مدلEFQM بحث خودارزيابي آن مي باشد در واقع فرايند خود ارزيابي كه روشهاي مختلفي براي آن در سازمان بيان شده است ضمانتي است براي اطمينان از نفذ مدل در سازمان

در اين روش مدل در ابتدا روشهاي ابتدايي و ساده تر را براي خود ارزيابي پيشنهاد مي كند و در واقع سازمان را نسبت به مدل تست مي كند و وقتي از رفع خطر دفع پياده سازي مدل اطمينان حاصل شد . روشهايي كه بيشتر سازمان را با خود درگير مي كند را ارايه مي دهد.

روشهاي خود ارزيابي در مدل EFQM

1- پرسشنامه

2- كارگاهي

3- ماتريسي

4- پروفرما

پيشنهاد مي شود در سازمان هايي كه براي اولين بار قصد خود ارزيابي دترند از روش پرسشنامه و كارگاهي به صورت توامان استفاده كنند. با توجه به اينكه اكثر سازمانهاي داخل ايران داراي چنين شرايطي هستند . روش پرسشنامه تخصصي به همراه روش كارگاهي پيشنهاد شده است

نكته حايز اهميت اين است كه فرايند خود ارزيابي هميشه در سازمان خواهد ماند و بر حسب نياز سازمان هر چند مدت اين ارزيابي تكرار ميگردد

1- حوضه رهبري

معيارها:

üرهبران . ماموريت ها . آرمان ها و ارزشها.ي سازماني را تعيين و خودشان الگوي فرهنگ برتري مي باشند

üرهبران شخصا در ايجاد . توسعه و بكارگيري سيستمهاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مي نمايند

üرهبران با مشتريان و شركاءو نمايندگان جامعه در تماس هستند

üرهبران با ايجاد انگيزه و حمايت از كاركنان از آنها قدردان مي نمايند

üرهبران تحولات سازماني را شناسايي واز آن حمايت مي كنند

2- حوضه كاركنان

معيار ها:

üمنابع انساني برنامه ريزي . مديريت و بهبود مي يابد

üدانش و شايستگي كار كنانان شناسايي.توسعه و پشتيباني مي شود

üكاركنان تشويق به مشاركت شده و توان آنها افزايش مي يابد

üكاركنان و سازمانها داراي گفتمان هستند

üكاركنان ساعي شناسايي و مورد قدر داني و توجه قرار مي گيرند

3- حوضه خط مشي و راهبرد

معيارها:

üخط مشي و راهبرد سازمان بر اساس نياز ها و انتظارات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است

üخط مشي و راهبرد سازمان بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد . تحقيقات. يادگيري و خلاقيت هاي كاري ايجاد شده است

üخط مشي و راهبرد تهيه شده و به روز در مي آيند

üخط مشي و راهبرد سازمان از طريق ساختار فرايند هاي كليدي ايجاد شده بكار گرفته مي شوند

4- حوضه شراكت و منابع

معيارها:

üمشاركت هاي خارجي مديريت مي شوند

üمنابع مالي مديريت مي شوند

üمديريت بر ساختمانه . تجهيزات و مواد

üتكنلوژي مديريت مي شود

üاطلاعات و دانش مديريت مي شوند

5- حوضه فرايند ها

معيارها:

üفرايند ها به صورت سازمان يافته طراحي و مديريت مي شوند

üفرايندها با توجه به نياز هاي بهبود يافته و از نو آوريها بر روي آنها براي تامين رضايت و ايجاد ارزش افزوده مشتريان و ساير ذينفعان استفاده مي شود

üمحصولات و خدمات بر اساس نياز مشتري طراحي و تو سعه داده مي شوند

üمحصولات و خدمات توليد و تحويل شده و خدمات آنها ارايه مي گردد

üارتباط با مشتريان سازمان .مديريت و تقويت مي شود

6- حوضه نتايج كاركنان

معيارها:

üبرداشت هاي كاركنان . معيارهاو نتايج مستقيم

•عوامل مرتبط با انگيزش

•عوامل مرتبط با رضايتمندي

üمعيارهاي عملكردي

•دستاوردها

•انگيزه و مشاركت

•رضايت مندي

•خدمات ارايه شده به كاركنان سازمان

7- حوضه نتايج مشتري

معيارها:

üبرداشت هاي مشتري

•برداشت هاي كلي

•محصولات و خدمات

•پشتيباني حين و بعد از فروش

•وفاداري

üمعيارهاي عملكردي

•تصورات كلي

•محصولات و خدمات

•پشتيباني حين و بعد از فروش

•وفاداري

8- حوضه نتايج جامعه

معيارها:

üبرداشت هاي اجتماعي. معيارها و نتايج مستقيم

•عملكرد سازمان به عنوان يك شهروند مسئول

•مشاركت با انجمنها و گروههاي محلي

•فعاليتهاي اجرايي جهت كاهش و جلوگيري از صدمات ناشي از عمليات توليدي و كاهش خدمات طي چرخه عمر آن

•انجام فعاليت هاي زيست محيطي و حفظ منابع

üمعيارهاي عملكردي:

•پوشش خبري

•رفتار مناسب با مسئولين

•تقدير نامه وجوايز دريافتي

9- حوضه نتايج عملكرد

معيارها:

üنتايج و پيامد هاي عملكرد كليدي

•پيامدهاي مالي

•دستاورد هاي غير مالي

üشاخص هاي عملكردهاي غير كليدي

•فرايندها

•منابع خارجي از جمله مشاركت ها

•مالي

•ساختمانها.ماشين آلات و مواد

•تكنولوژي

•اطلاعات و دانش

گزارشات عملکرد 

گزارشات عملکرد کارامد نياز مديريت اثربخش پروژه :

 بررسي ضرورت بکارگيري دوره هاي زماني کوتاه مدت

گزارشات عملکرد يکي از کاراترين و ضروري ترين ابزارهاي مديريت پروژه مي باشد. اين گزارشات به عنوان بخش اساسي از سيستم کنترل پروژه، فرايندي است که علي رغم اهميت آن کمتر به آن پرداخته شده است. ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارا و همچنين

نحوه تعيين دوره زماني گزارشگيري و سطح گزارشگيري ساختارشکست کار، محل تمرکز اين نوشتار مي باشد. در اين مقاله با تمرکزبر پروژه هاي پتروشيميايي، تلاش مي شود که الزامات يک گزارش عملکرد کارا به طور جامع بررسي گردد.

جايگاه گزارشات عملکرد در مديريت پروژه در ادبيات امروزين مديريت برنامه ريزي، سازماندهي، کنترل و رهبري را وظايف غيرقابل انکار مديريت برشمرده اند. مطابق مطالعات صورت گرفته، کنترل در ميان اين چهار وظيفه کمترين وزن را از لحاظ زماني به خود اختصاص مي دهد، اما شايد بتوان به جرأت گفت، هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنکه کنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد از آنجا که برنامه پروژه ها بر اساس براوردها شکل گرفته و طبيعت براورد با عدم قطعيت همرا مي باشد، طراحي و پياده سازي سيستم تغيير، رشد و پروژه همواره با يکديگر همراه مي باشند  کنترل در پروژه اجتناب ناپذير مي باشد

آقاي کوکي ديويس مي گويد

اصولا به منظور پياده سازي يک سيستم کنترل اثربخش، حصول موارد زير ضروري مي باشد:

-1 تدوين برنامه پروژه( استانداردهاي کاري)

-2 دسترسي به اطلاعات صحيح، دقيق و به موقع از ميزان واقعي کار انجام شده

-3 مقايسه برنامه با عملکرد واقعي و تعيين ميزان مغايرت و همچنين علل تخطي از برنامه

-4 تمهيد و اجراي اقدامات اصلاحي مناسب به منظور جبران مغايرتهاي احتمالي از برنامه

گزارشات عملکرد به عنوان بازخور سيستم کنترل، داراي نقش بسيار مهم و حياتي در اثربخشي اين سيستم دارا مي باشند. لذا درک ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارامد و همچنين تعيين دو فاکتور بسيار مهم يعني دوره زماني گزارش گيري و سطح  گزارشگيري ساختار شکست کار موضوعات بسيار مهمي است که مدير پروژه مي بايست در مورد آنها تصميم گيري نمايد. در اين نوشتار تلاش مي شود که اين موضوعات به تفصيل بررسي گردند.

فرآيند گزارش عملکرد :

جمع آوري و توزيع اطلاعات عملکرد پروژه به منظور ارائه اطلاعات به ذي نفعان پروژه در مورد چگونگي استفاده از منابعبراي دستيابي به اهداف را گزارش عملکرد گويند. فرآيند گزارش عمکرد داراي اجزاي زير ميباشد:

1-گزارش وضعيت – کار انجام گرفته توسط تيم پروژه را تشريح ميکند . اين امر به کمک شاخصهاي عملکرد زمانبندي و هزينه

نشان داده ميشود.

2-گزارش پيشرفت - کار انجام گرفته توسط تيم پروژه را تشريح ميکند. درصد پيشرفت زمانبندي، درصد پيشرفت هزينه اي يا

کار انجام گرفته به کل کار، از جمله مواردي است که در اين بخش ارائه ميگردد.

3- پيش بيني - وضعيت و پيشرفت آتي پروژه را تشريح ميکند.

به طور معمول گزارشات عملکرد اطلاعاتي در مورد محدوده، زمانبندي، ،هزينه و کيفيت پروژه ارائه مي نمايند. در بسيار از پروژه هااطلاعاتي در مورد ريسک و تداکرات نيز ارائه ميگردد.

وروديها، تکنيکها و ابزارهاي لازم جهت تحقق اين فرايند و همچنين خروجي حاصل از آن به شرح زير ميباشد :

گزارشات عملکرد :

گزارشات عملکرد، اطلاعات جمع آوري شده را سازماندهي و خلاصه کرده و نتايج تحليل هاي صورت گرفته بر آنها را نيز ارائه

مينمايد. اين گزارشات ميبايست انواع اطلاعات مورد نياز ذي نفعان مختلف پروژه را در سطح تفصيل مورد نظر آنها ارائه نمايند. گانت هيستوگرامها و جداول، ساختارهاي متداول براي گزارشات عملکرد ميباشند. ، S چارت ، منحني هاي نکته بسيار مهمي که ميبايست به آن توجه نمود و متأسفانه در پروژه هاي ايران به آن توجه لازم نميشود، لزوم وجود بخشي جهت

ارائه درخواست تغييرات ميباشد. معمولا پس از تحليل وضعيت پروژه نياز به پاره اي تغييرات در برنامه پروژه ميباشد که لازم است ازطريق گزارش عملکرد به اطلاع ذي نفعان مقتضي رسانده شوند در يک گزارش عملکرد معمولا اطلاعات زير ارائه مي گردد :

1-ساختار شکست کار(تا سطح مورد نياز)، 2- ارزش وزني،

 3-ميزان کل کار برنامه ريزي شده ، 4- ميزان کار برنامه

ريزي شده در آن دوره زماني ، 5- ميزان کار انجام گرفته تا کنون، 6- ميزان کار انجام گرفته در اين دوره زماني،

8- متوسط کار برنامه ريزي شده در دوره هاي گذشته،

9- متوسط ، (SPI1,CPI2,SSI3,DCI )شاخصهاي عملکرد

کار انجام گرفته در دوره هاي گذشته، 10- اختلاف کار انجام شده برنامه ريزي شده در آن دوره، 11- اختلاف کار برنامه

ريزي شده کل با انجام شده کل، 12- پيش بيني روند،

 13- مشکلات و تنگناها و ساير اطلاعات موردي ضروري با توجه به مخاطب گزارش و همچنين متغيرهاي مطرح شده

ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارآمد

1- صحت اطلاعات

اثربخشي يک تصميم تا حد بسيار زيادي وابسته به کميت و کيفيت اطلاعات موجود مي باشد. مهمترين خاصيت هر اطلاعات دردرجه اول صحت آن مي باشد. درصوتيکه در مورد صحت اطلاعات کوچکترين شک و ترديدي وجود داشته باشد، اين گزارشات کاملابي ثمر و غيرقابل استناد خواهند بود.همچنين عدم صحت گزارشات عملکرد موجب خواهد شد که پاسخگويي در برابر گزارشات از بين خواهد رفت و همگان علت عدم انجام کار مورد تعهد خود را عدم صحت گزارشات عنوان کرده و از زير بار مسوؤليت شانه خالي خواهند نمود.

2- جامعيت اطلاعاتي

از آنجائيکه مهمترين وسيله اطلاع ذي نفعان از وضعيت پروژه گزارشات عملکرد مي باشد، ضرورت دارد که اين گزارشات به صورت جامع تهيه شوند. اين امر بدان معنا نيست که مي بايست کليه اطلاعات را براي تمامي ذي نفعان ارائه نمود، بلکه بدين معناست که اطلاعات مورد نياز مخاطب را بايد به صورت کامل پوشش داد. يک ساختار شکست جامع به همراه تحليلهاي مناسب مي تواند اين نياز را تا حد زيادي برطرف نمايد.

3- به هنگام بودن

اصولا” گزارشات عملکرد به عنوان باز خور سيستم کنترل پروژه، به منظور مقايسه عملکرد با برنامه و اتخاذ اقدام اصلاحيمناسب تهيه مي گردند. لذا در صورتيکه اين اطلاعات پس از گذشت زمان زيادي نسبت به وقوع آن به اطلاع مدير پروژه برسد، ديگرزماني براي اقدام اصلاحي باقي نخواهد بود.

از طرف ديگر هر قدر فاصله زماني بين انجام کار و گزارش زيادتر باشد ، کشف دلائل و علل انحراف نتايج کار از برنامه موردنظر، دشوارتر خواهد شد. زيرا گذشت زمان خود عامل مؤثري در خطاي ذهني و گم شدن علل انحراف است .

4- سازماندهي، ساختار و نحوه ارائه مطلوب

به طور کلي نحوه ارائه و ساختار هر گزارش و يا خبر، نقش بسيار تعيين کننده اي در ميزان تأثيرگذاري بر مخاطب دارد. به منظور ايجاد بالاترين تأثيرگذاري در گزارشات، مي بايست از روشهاي مختلف ارائه اطلاعات استفاده نمود. روشهاي معمول عبارتند از :

جداول (اطلاعات عددي و محاسباتي)، منحني ها (اطلاعات مقايسه اي و نمايش روند کار و تغييرات يک متغير در اثر تغييرات متغيرديگر، مثلا تغييرات عملکرد در زمان و مقايسه با برنامه)، هيستوگرامها(مقليسه اطلاعات دو متغيره ، مثلا نيروي انساني مصرف شده در ماههاي مختلف و مقايسه با برنامه) گانت چارتها (نمايش توزيع فعاليتها در بستر زمان و همجنين مدت زمان هر فعاليت.علاوه بر u1575 اين مهم، يک مدير براي تحليل عملکرد تيم پروژه و همچنين شناسايي علل تخطي از برنامه نيازمند، مشاهده اطلاعات در يک ساختار مشخص و سازماندهي اطلاعاتي گزارشات مي باشد. لذا ضرورت دارد که گزارشات برحسب نياز مخاطبان، به گونه اي ساختاردهي شوند که کمترين نياز محاسباتي را براي مدير بررسي کننده آن گزارش عملکرد به همراه داشته باشند. براي مثال در صورت نياز اطلاعات بر اساس پيمانکاران، ناحيه سايت، فازهاي پروژه و ... تقسيم بندي و ساختاردهي شوند.

5- اخطار دهندگي

همواره لازمست که علاوه بر گزارش ميزان کار انجام گرفته و ميزان کار برنامه ريزي شده، مغايرت اين دو نيز گزارش گردد.شاخص قابليت » علاوه بر اين مغايرت، ضرورت دارد که امکان جبران تاخيرات نيز بررسي گردد. اين امر با استفاده از شاخصهايي چون قابل بررسي مي باشد. بررسي اولويت بندي عناصر تاخيرزا و ميزان بحرانيت هرکدام، مسائلي است که بايد در گزارشات «(DCI) جبرانعملکرد منعکس گردند. اين امر موجب مي شود که مخاطب گزارش هشدار لازم براي اتخاذ اقدام اصلاحي مناسب را دريافت نمايد.

6- صلاحيت تهيه کنندگان و فرايند گزارشگيري

گزارشات عملکرد به عنوان سند رسمي وضعيت پروژه و نشان دهنده عملکرد تيم پروژه مي باشند. اين سند مبناي قضاوت مديران در مورد پروژه و مبناي پرداخت به پيمانکاران نيز مي باشد. با توجه به اين موضوع معمولا“ دست اندرکاران و مسئولين ديسيپلينهاي مختلف در مورد مطالب مطرح شده در اين گزارشات حساسيت فراواني دارند. ، ضرورت دارد که تهيه کنندگان و فرايند گزارشگيري به منظور به حداقل رساندن تعرضات بين تهيه کنندگان آن و ساير طرفهاي درگير، الزامات مورد نياز را محقق سازند و در بين کليه طرفهاي درگير از مقبوليت لازم برخور دار باشند. عدم گزارش صحيح و دقيق کار انجام شده(انجام نشده)مي تواند موجبات درگيريهاي فراوان در پروژه شده و اطمينان و اعتماد ذي نفعان را نسبت به آن سلب خواهد نمود.

7- تناسب اطلاعاتي

از مهمترين ويژگيهاي يک گزارش عملکرد اعتدال اطلاعاتي و عدم افراط و تفريط ميباشد. يک گزارش ميبايست با توجه به مخاطب خود تهيه گردد. اين امر بدان معناست که مسئول تهيه گزارش مي بايست ضمن شناسايي ذي نفعان پروژه، نيازهاي اطلاعاتي آنها را شناخته و سعي نمايد در گزارش خود صرفا“ محدوده اطلاعاتي مورد نياز مخاطب خود را ارائه نمايد و لذا تناسب اطلاعاتي گزارش و مخاطب يکي از موضوعات کليدي در تهيه گزارش ميباشد.

8- تعادل تأثيرگذاري:

در بسياري از موارد ديده ميشود که گزارشات، صرفا“ اقدام به بزرگنمائي مشکلات و عقب ماندگيهاي پروژه مينمايند. هر چند که لازمست يک گزارش خاصيت هشدار دهندگي داشته باشد و مشکلات به وجود آمده و پيش روي پروژه را به وضوح تشريح نمايد، اما اين واقعيت نبايد موجب گردد که عملکرد مناسب در برخي از بخشهاي پروژه ناديده گرفته شود. بطور کلي در صورتيکه يک گزارش عملکرد صرفا“ به نقاط ضعف بپردازد و آنها را بزرگ نمايد، بخشهايي از پروژه که با تلاش و مديرت اثربخش خود کارائي بالائي از خود نشان داده اند دلسرد شده و نسبت به گزارشات بدبين ميشوند. همواره بايد به اين نکته توجه ويژه داشت که :گزارشات عملکرد و سيله اصلاح مشکلات ميباشد و نه تنبيه و مجازات .موارد ذکر شده در بالا، ويژگيهايي است که در هر گزارش عملکردي مي بايست رعايت شوند

فراهم نمودن اين ويژگيها براي هر گزارش کارامدي آن گزارش را تضمين مي نمايند. اما علاوه بر خصوصيات ثابت ذکر شده در بالا، براي تهيه هر گزارش عملکرد لازمست که مدير پروژه به دو سوال اساسي پاسخ گويد :

1- دوره زماني گزارشگيري چقدر باشد ؟

2- سطح گزارشگيري ساختار شکست کار در چه سطحي باشد (تعيين ميزان نياز به تجزيه ساختار شکست کار) ؟

عوامل مؤثر بر تعيين دوره زماني گزارش گيري :

همانطوريکه اشاره شد يکي از مهمترين کارويژه هاي گزارشات عملکرد ( و شايد مهمترين آنها ) ، استفاده از اين گزارشات به منظور تعيين اقدامات اصلاحي لازم به منظور جبران تخطيهاي احتمالي از برنامه ميباشد. پر واضح است که اين کار ويژه مشروط به تهيه به موقع اين گزارشات مي باشد. لذا يکي از مهمترين تصميم گيريهائي که در مورد گزارشات عملکرد ميبايست اتخاذ نمود، تعيين دروه زماني گزارش گيري مي باشد. در بسياري از پروژه ها گزارشات عملکرد از يک ابزار مديريتي کارساز، به يک شر لازم تنزل رتبه داده شده و بهاء لازم به آن داده نمي شود. متأسفانه گزارش گيري براساس کليشه هاي بي اساس و نظرات بي مبناي مديريتي، بعضا” کارآمدي گزارشات عملکرد را تا حد قابل ملاحظه اي کاهش مي دهد.

مدير پروژه بايد توجه داشته باشد که دوره هاي زماني گزارش گيري، تابع متغيرهاي فراواني است که با پيشرفت پروژه تغيير مي کنند. لذا تعيين دوره زماني مناسب براي پروژه در هر برهه زماني وظيفه مدير پروژه مي باشد. عوامل مؤثر بر دوره زماني به قرار زيرند:

1- حجم کار در هر دوره :

   يکي از مهمترين ملاحظاتي که مي بايست براي تعيين دوره زماني گزارشگيري مدنظر قرار گيرد، حجم کار برنامه ريزي شده براي آن دوره زماني مي باشد. هر چه حجم کار برنامه ريزي شده در واحد زمان بيشتر باشد، دوره زماني گزارشگيري را مي بايست کوتاهتر انتخاب نمود تا بتوان فرآيند انجام کار را تحت کنترل گرفت .

   با توجه به اين موضوع که به طور معمول توزيع حجم کار در زمان پروژه يکنواخت نمي باشد و حجم کار در نيمه دوم اين بازه زماني معمولا” بيش از نيمه اول است(چولگي به چپ) ، ضرورت دارد که مدير پروژه اين تغييرات را مدنظر داشته و دوره زماني گزارش گيري را با اين تغييرات همساز نمايد.

2- قابليت جبران :

همانطور که قبلا” نيز بدان اشاره شد، مهمترين خاصيت گزارشات عملکرد کمک به تعيين اقدامات اصلاحي لازم به منظورجبران تخطي از برنامه مي باشد. لذا با توجه به اين موضوع که هرچه از زمان پروژه سپري گردد امکان جبران عقب افتادگي از برنامه کمتر مي شود، بايد با کوتاه شدن زمان باقيمانده از پروژه (کم شدن امکان جبران مغايرتها) دوره زماني گزارشگيري را کوتاه تر نمود. با مي باشد، (CONSTRUCTION) با توجه به اين موضوع که در پروژه هاي پتروشيميايي آخرين مرحله ساخت پروژه ، مرحله ساختمان ضرورت دارد که در اين مرحله از دوره هاي زماني کوتاه گزارشگيري استفاده نمود.

3- شاخص بحرانيت

به طور کلي پروژه ها داراي فعاليتهاي متفاوتي هستند که از لحاظ تأثيرگذاري بر مدت زمان اجراي پروژه مي توان آنها را به

2دسته تقسيم نمود : 1- فعاليتهاي بحراني 2- فعاليتهاي غيربحراني.

فعاليتهاي بحراني آندسته از فعاليتها هستند که زمان شناوري نداشته و تأخير در آنها به هر اندازه موجبات تأخير کلي پروژه را فراهم  مي آورند . لذا اينگونه فعاليتها نيازمند نظارت و کنترل دقيق تري مي باشند . پس لازم است که گزارشات عملکرد، اينگونه فعاليتها رابصورت ويژه اي بررسي کرده و ارائه نمايند.به طور کلي در هر پروژه هرچه تعداد فعاليتهاي بحراني آن به تعداد کل فعاليتها در يک دوره زماني مشخص بيشتر باشد،متغير (CI = ) احتمال تأخير در تکميل پروژه بيشتر خواهد بود. شاخص بحرانيت پروژه (کل فعاليتها / تعداد فعاليتهاي بحراني)مناسبي جهت بررسي اين وضعيت در پروژه مي باشد. هرچه اين شاخص مقدار بالاتري را نشان دهد لازمست که دوره هاي زماني گزارشگيري را کوتاهتر نمود، چرا که يک واحد زماني تأخير داراي احتمال بالاتري براي به تأخير انداختن کل پروژه مي باشد. درصورتيکه در پروژه از زنجيره بحراني استفاده مي شود، مي توان همين اصل را براي فعاليتهاي زنجيره بحراني نيز اجرا نمود.

4-عملکرد پروژه

در هنگام بروز تلاطم و تغييرات متعدد در پروژه به تصميم گيريهاي اساسي و راهگشا نياز مي باشد. مهمترين الزام جهت در دسترس بودن اطلاعات (داده هاي پردازش شده را اطلاعات گويند) مي باشد. لذا گزارشات عملکرد به t اتخاذ يک تصميم اثربخش عنوان مرجع رسمي اطلاعات وضعيت پروژه، مي بايست در چنين شرايطي تا حد امکان تفصيلي و در دوره هاي زماني کوتاه تهيه شوند. چرا که در شرايط تلاطم و تغيير هر لحظه امکان تبديل حالت مطلوب به حالت نامطلوب ممکن مي باشد. همچنين در شرايط عملکرد نامطلوب پروژه نيز از آنجا که به يک اقدام اصلاحي مناسب و اثربخش نياز است و لازمه يافتن جهت (CPI) و عملکرد هزينه (SPI) راه حل مناسب چيزي نيست جز اطلاعات صحيح، به هنگام و جامع، شاخصهاي عملکرد زمانبندي بررسي عملکرد پروژه مناسب مي باشند. اما همواره بايد به خاطر داشت که اين شاخصها عملکرد تيم پروژه را نشان مي دهند و نه استفاده نمود. DCI يا SSI وضعيت پروژه را . جهت درک همزمان عملکرد و وضعيت پروژه مي توان از شاخصهاي

5- برنامه پذيري تيم پروژه

اصولا” کنترل بدون وجود برنامه بي معنا و ناکارآمد مي باشد. برنامه، زماني معنا پيدا مي کند که به آن توجه شود و مبناي کار تيم پروژه قرار گيرد. بسيار مشاهده مي شود که اعضاي تيم پروژه به دلايل متعددي (عدم اعتقاد به برنامه ، عدم احساس نياز به برنامه ، عدم فهم برنامه و غيره) به برنامه پروژه توجهي نمي کنند . اين امر در پروژه بسيار خطرناک بوده و سرمنشاء بسياري از مشکلات بعدي پروژه مي باشد . چرا که عدم توجه به برنامه (برنامه گريزي و يا حتي برنامه ستيزي) پايه هاي اطلاعاتي مديريت را متزلزل کرده و موجبات ظهور عملزدگي و بروز پديده موفقيت مجازي را فراهم مي آورد. به منظور مقابله با اين معضلات لازمست که با کوتاه نمودن دوره هاي گزارشگيري، ضمن برطرف نمودن مشکلات برنامه ريزي، تعهد لازم نسبت به برنامه و پاسخگوئي نسبت به مسئوليت هاي محوله را در تيم پروژه افزايش داد .

6- نقاط استراتژيک u1705 کنترل

بخشهايي از فرآيند پروژه که نتايج و عملکردشان نقش مهم و تعيين کننده اي در کل پروژه دارد را نقاط استراتژيک(کليدي) کنترل مي نامند. در پروژه هاي پتروشيميايي ايران بخش مربوط به سازندگان داخلي و همچنين کار مورد نياز جهت ساخت جزء نقاط کليدي کنترل (LONG DELIVERY ITEMS) تجهيزات و مواردي که مدت زمان تحويل آنها به سايت طولاني مي باشد

همچنين بخشهايي که نمودي از کل عملکرد پروژه مي باشند نيز به عنوان نقاط استراتژيک کنترل محسوب مي شوند. براي بسيار کليدي مي (PIPING) يک پروژه پتروشيميايي، عملکرد ديسيپلين لوله کشي (CONSTRUCTION) مثال در مرحله ساختمان باشد و مي تواند به عنوان يک نقطه استراتژيک کنترل مطرح باشد. به طور کلي از آنجا که شناسايي و نظارت بر نقاط استراتژيک کنترل در يک پروژه بسيار مهم مي باشد، لازمست که در گزارشات عملکرد توجهي ويژه به آنها بشود. همچنين انطباق و تناسب دورههاي زماني گزارشات عملکرد با زمان وقوع نقاط استراتژيک کنترل، بسيار مهم و ضروري مي باشد .

7- استفاده کنندگان از گزارش:

همانطور که قبلا” نيز ذکر شد، هريک از ذي نفعان پروژه با توجه به نوع و عمق توجهشان به پروژه، به دنبال اطلاعات خاصي مي باشند. در سطوح بالاي مديريتي سازمان گزارشات خلاصه تر و در دوره هاي زماني بلندتري مدنظر مي باشد. بايد توجه داشت که گزارشات را مي بايست به منظور رفع نياز اطلاعاتي گزارش گيرنده تهيه نمود. اين امر بدان معناست که نوع و ميزان دخالت مديران مختلف در پروژه نوع و ميزان اطلاعات مورد نياز آنها را مشخص مي نمايد و صرفا” سمت سازماني آنها تعيين کننده نيست .

8- محدوديتها

همواره تيم پروژه با محدوديتهاي بسياري مواجه مي باشد. لازمست که دوره هاي زماني گزارشات عملکرد با امکانات و محدوديتهاي موجود در پروژه همخواني داشته باشد . عدم وجود سيستمهاي اطلاعاتي مناسب، عدم تخصيص نيروهاي مناسب جهت کنترل پروژه ، محدوديتهاي هزينه اي و زماني و غيره هريک مي تواند عاملي جهت افزايش دوره هاي زماني گزارشگيري در پروژه باشند. در اين بحث لازم است به اين نکته به صورت کامل توجه شود که همواره مي بايست منافع حاصل از کنترل را با هزينه هاي آن مقايسه نمود تا از کارائي کنترل اطمينان حاصل گردد.

سطح گزارش گيري

   عامل مهم و تعيين کننده ديگري که در کارامدي يک گزارش عملکرد نقش مهمي دارد، سطح گزارش گيري مي باشد. سطحي ازساختار شکست کار که بر اساس آن اطلاعات کار انجام شده جمع آوري و محاسبه مي گردد را سطح گزارش گيري ساختار شکست کار مي نامند. عناصر سطح گزارشگيري مي بايست سه ويژگي قابليت سنجش و اندازه گيري، قابليت صحت سنجي و ملموس بودن را دارا باشند. احراز اين شرايط به منظور به حداقل رساندن مشکلات اندازه گيري کار انجام شده و پيشرفت پروژه ضروري مي باشد.

    ميزان نياز به تجزيه يک ساختار شکست کار، تابعي از اندازه پروژه است و موازنه اي بين پيچيدگي، ريسک و نياز مدير پروژه به کنترل را طلب مي نمايد. تجزيه کامل کليه عناصر ساختار شکست کار از همان مراحل ابتدائي پروژه ضرورتي ندارد، چراکه با پيشرفت پروژه و مشخص شدن ابعاد و اجزا بيشتر عناصر مي توان آنها را تا رسيدن به سطح مناسب براي گزارشگيري تجزيه نمود.

   به اين نکته نيز اشاره نماييم که هيچ ضرورتي ندارد که کليه عناصرساختار شکست کار به سطوح مساوي تجزيه گردند، بلکه هر عنصر بنابر طبيعت خود و فاکتورهاي اشاره شده در اين بخش مي بايست تجزيه گردد..معمولا در سطح گزارشگيري مي بايست عناصر داراي مقادير فيزيکي باشند و فازهاي انجام آنها يا مايل استونهاي توافق شده (در صورتيکه استفاده از روش مايل استون براي گزارش پيشرفت پروژه مد نظر باشد) در مورد هريک، معين شده باشد. در صورت وجود موارد زير لازمست که ساختار شکست کار را تجزيه بيشتر نمود و سطح گزارشگيري را به سطح پايين تري انتقال داد:

1- عدم احراز شرايط فوق در عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

2- عدم وجود توافق نظر در مورد شرح کار عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

3- اعلام نياز هر يک از ذي نفعان کليدي پروژه در مورد اطلاعات وضعيت و عملکرد بخشي خاص از برخي عناصر ساختار شکست کار

4-نياز به تدقيق براوردهاي زمان و هزينه و مقادير فيزيکي عناصر ساختار شکست کار

5- تعدد مسؤولين عناصرآخرين سطح از ساختار شکست کار

6- عناصر آخرين سطح از ساختار شکست کار دستاوردها و يا فرايندهاي کاري متعدد و متنافري را در بر داشته باشند

7- نياز به دانستن زمان يا هزينه تحقق هريک از فازها(مايل استونها)ي درون هر عنصر

8- وجود وابستگي بين فازها(مايل استونهاي) درون يک عنصر با يک عنصر ديگر ساختار شکست کار

9- وجود فواصل زماني قابل ملاحظه بين فازها(مايل استونها)ي عناصر ساختار شکست کار

10- تغيير منابع مورد نياز عناصر در گذر زمان

  عوامل ذکر شده در بالا به منظور تعيين سطح گزارشگيري بسيار مفيد و حياتي مي باشند. اما عوامل ديگري نيز مي بايست مدنظر قرار گيرند تا کارامدي گزارشات عملکرد را براي تحليل مغايرتهاي احتمالي به وجود آمده بين برنامه و واقعيت تضمين نمايند . در صورتيکه هريک از عوامل زير در پروژه يا قسمتي از آن بروز نمايد، لازمست که اقدام به تجزيه عناصر آن بخش کرده و سطح گزارش گيري را پايين تر برد. اين فاکتورها که بسياري از آنها در بخش قبل نيز تشريح شدند به قرار زير مي باشند :

1-عملکرد ضعيف و غيرقابل قبول

2- اعلام نياز استفاده کنندگان از گزارش

3- عدم وجود منابع ضروري

4- ضريب بالاي بحرانيت

5- قابليت جبران کم

شايان ذکر است که، تفصيل بيشتر ساختار شکست کار درصورتي مثمرثمر مي باشد که سطح گزارش گيري موجود کفاف اطلاعات مورد نياز براي کنترل دقيق و پيگيري علل انحرافات احتمالي را ندهد.

نتيجه گيري

تعيين دوره زماني گزارشات عملکرد و سطج گزارشگيري براي هر پروژه خاص متفاوت مي باشد. اين متغيرها همچنين در طول يک پروژه مشخص نيز با توجه به فاکتورهاي متعددي که در اين مقاله بررسي شد تغيير ميکند. لذا لازمست که مدير پروژه در طول يک

پروژه بنا به نيازهاي کنترلي آن پروژه، به طور دائم اين متغيرها را تعيين نمايد.

منابع

                            n1. Harold Koontz, MANAGEMENT: a global prespective,Tenth Edition, 1993, McGraw-Hill Inc.,575-680

         n2. Abstracted from T. Cooke-Davies, Return of the Project Managers, Management Today, BIM, UK, May 1990

 n3. Project Management Institute , A Guide to Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) –

                                                                                    n2000 Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute . p142-143

n167- 4. سيد مهدي الواني، مديريت عمومي، چاپ هفدهم، تهران، نشر ني، 1381 ،صفحات 193

n279- 5. عليمحمد اقتداري، سازمان و مديريت، چاپ سي و چهارم، تهران، انتشارات مولوي، 1381 ،صفحات 266

n6. گزارشات عملکرد شرکت مديريت توسعه صنايع پتروشيمي

n7. انجمن مديريت پروژه. استاندارد عملي انجمن مديريت پروژه براي ساختارهاي شکست کار. احسان نجابت ، حسين اصولي –

nچاپ اول – تهران ، انتشارات شرکت ملي صنايع پتروشيمي، 1382 ، صص 8،9،20،21

منوی اصلی

آرشیو موضوعی

آرشیو مطالب

نویسندگان

راهنمایی و اضافات وبلاگ

آمار وبلاگ

امکانات